Controlling magazin #4: “PLANIRANJE”, Lucija Vesić, Head of Controlling, Henkel Srbija

Kada čujete reči budžet, planiranje ili prognoziranje, verovatno vidite brojke kako trepere na monitoru, nagomilane papire ili formule kako plešu po Excelu. U stvari, planiranje budžeta podrazumeva sve ovo. Koncept planiranja i budžetiranja je veoma jednostavan i svi ga verovatno koristite i u privatnom životu. Prvo iskustvo sa planiranjem budžeta verovatno ste imali još kao dete, kada ste planirali kako da od džeparca uštedite za video-igricu, rolere ili da odete sa dečkom u bioskop.

Lucija Vesić,Head of Controlling, Henkel Srbija

Budžet se koristi od strane biznisa da postavi očekivanja profita (prihoda i rashoda) u budućem periodu. Proces pripreme budžeta treba da prati utvrđeni raspored kako bi budžet bio spreman, odobren i na raspolaganju na vreme. Planiranje i controlling su dve neodvojive funkcije upravljanja. Bez planiranja controlling nema značaj, a bez controllinga, planiranje je beskorisno.

U dinamičnom okruženju koje ima uticaja na organizaciju, jaka veza između njih je od kritičnog značaja. U sadašnjem poslovnom okruženju vrlo je izvesno da dolazi do odstupanja od planova usled nepredviđenih događaja. Tu controlling dolazi u pomoć: revidiraju se pretpostavke o poslovnom okruženju, koje su korišćene prilikom izrade planova i preduzimaju se korektivne mere.

Početak perioda planiranja i dužina njegovog trajanja razlikuju se od kompanije do kompanije. U Henkelu proces budžetiranja započinje u drugoj polovini juna. Tada se ažuriraju ključevi za alokaciju zajedničkih troškova i pripremaju se nacrti budžeta za:

• finansije
• HR
• pravnu službu
• IT
• korporativne komunikacije
• nabavku.

Proces planiranja započinje tako što se na osnovu stvarnih (actual) troškova za aktuelni period radi procena (estimation) troškova pojedinih funkcija do kraja godine. Utvrđuju se i analiziraju odstupanja od budžeta za tekuću godinu po tipovima troškova i po cost centrima. Procena tekuće godine je osnova za utvrđivanje budžeta za narednu godinu. Predlog budžeta se usaglašava sa menadžerima ovih funkcija ponaosob.

Nacrt budžeta funkcija unosi se u poseban softver za planiranje Tagetik, gde se obavlja konsolidacija budžeta. Korekcije, usaglašavanje i konačno usvajanje budžeta je proces koji traje oko mesec dana. Istovremeno, divizije deterdženti, kozmetika i adhezivi unose u Tagetik planove koji se tiču prodaje, količina, marketing troškova… dok proizvodnja planira proizvodne troškove – trošak materijala i trošak procesa.

Izrada planiranog Bilansa stanja takođe je odgovornost controllinga. Rade se planovi zaliha, obaveza, potraživanja, neto obrtnih sredstava i slično.

Operativno planiranje daje okvir aktivnostima na osnovu strateških ciljeva kompanije i utvrđenih planskih premisa. Premise su pretpostavke o uslovima ostvarenja planova na koje ne možemo da utičemo, ali su veoma važni za planiranje (na primer, kretanje cene sirove nafte, stopa inflacije, kurs strane valute – pre svega EUR, i slično). Sve premise utvrđuju se centralno i svi ih se pridržavamo prilikom planiranja budžeta.

Ponekad se budžeti pripremaju na godišnjem nivou, a da se ne revidiraju do narednog ciklusa budžetiranja. Ovaj godišnji pogled na budžet je veoma neefikasan u pružanju pomoći kako bi se postigli finansijski ciljevi. To je kao da planirate useve ove sezone sadnjom semena, a zatim dođete na kraju sezone po žetvu. Kao što farmer mora da gaji svoje biljke ukoliko želi dobre useve, tako i planovi moraju redovno da se prate, jasno da se komuniciraju varijanse i da se preduzimaju koraci koji će da dovedu do ostvarenja planova.

Planiranje se obavlja za budućnost, a s obzirom na to da je budućnost nepredvidiva, mora da se obezbedi dovoljno prostora da se prilagodite izmenama zahteva kupaca, konkurencije, tržišta… U promenjenim okolnostima, originalan plan akcije mora da bude revidiran i prilagođen, kako bi bio praktičniji. Ne postoji univerzalan način planiranja, pristup, proces i IT alati. Planiranje se uvek tiče konkretne kompanije.

Autor teksta je Lucija Vesić, Head of Controlling, Henkel Srbija.
Tekst je preuzet iz Controlling magazina 04.