AKTIVNOSTI MALIH GRUPA. Kaizen™ knjiga, Masaaki Imai

Aktivnosti malih grupa mogu biti definisane kao neformalne, dobrovoljne male grupe organizovane unutar kompanije da bi obavile određene zadatke u okviru radnog mesta. Aktivnosti malih grupa mogu biti raznih oblika u zavisnosti od njihovih ciljeva: big-brother grupe, big-sister grupe, QC krugovi, Zero defect pokreti, pokreti za postizanje no-errors, JK, mini-grupe za razmišljanje, grupe za predloge, bezbedonosne grupe, pokreti za angažovanje u radionicama, komiteti za povećanje produktivnosti, grupe ciljnog menadžmenta i grupe za razgovor na nivou radionica. Male grupe se često osnivaju da bi stimulisale razvoj između članova.

Dve teme izazivaju pomamu u japanskoj poslovnoj zajednici: TQC i aktivnosti malih grupa. Obe su postale tako popularne među japanskim poslovnim ljudima da postoji uverenje da bilo koja knjiga sa tim rečima u naslovu može da računa na najmanje 5.000 čitalaca. U svakoj knjižari se može naći obilje knjiga posvećenih ovim temama.

Japanske kompanije su tokom poslednjih 30 godina grozničavo radile na unapređenju kvaliteta. Upotrebljena su praktično sva sredstva, kao što su statistički alati, TQC i krugovi kvaliteta. Japanski biznismeni su čvrsto ubeđeni da je misija kompanije prvenstveno u tome da proizvodi kvalitetne proizvode koji zadovoljavaju tržišne zahteve.

QC krugovi su osnovani nakon pokretanja novog magazina za kontrolu kvaliteta 1962. godine. Ovo je nadzornicima i radnicima omogućilo da zajedno proučavaju i usvajaju najsavremenija znanja i tehnike iz oblasti kontrole kvaliteta. QC krugovi su, dakle, počeli kao grupe za učenje. Kasnije su se zainteresovali za rešavanje problema u radionici korišćenjem tehnika usvojenih učenjem u prethodnoj fazi. Japanski menadžment je odstupio od tradicionalne, inspekcijski orijentisane kontrole kvaliteta. Okrenuo se razvoju kontrole kvaliteta u oblastima proizvodnih procesa i razvoja novih proizvoda. Koncept se proširio obuhvativši dobavljače i podugovarače. Dok se kontrola kvaliteta u početku usmeravala ka proizvodnji i inženjerskim procesima, sve veći broj kompanija je usmeravao napore ka drugim oblastima kao što su administrativni poslovi, prodaja i usluge.

Jedno od najvećih otkrića japanskih menadžera u proteklih 30 godina odnosi se na podatak da se kontrola kvaliteta isplati. Ne samo da dovodi do poboljšanja kvaliteta već povećava produktivnost i smanjuje troškove. Proizvodi zbog poboljšanog kvaliteta ostvaruju najviše cene. Ukratko, napori usmereni ka povećanju zadovoljstva korisnika kroz poboljšanje kvaliteta proizvoda automatski vode ka poboljšanju produktivnosti i povećanom korporativnom učinku. Stoga ne treba da čudi što se japanski menadžeri klanjaju pred TQC oltarom. Kontrola kvaliteta danas nije samo inženjerska i proizvodna tehnika, ona je preuzela oblik sveobuhvatnog alata menadžmenta koji angažuje čitavu kompaniju, od top menadžmenta do običnih radnika.

Dok je produktivnost prva briga menadžmenta, kvalitet je zajednička briga radnika i menadžmenta. Evo kako radnici obično odgovaraju na zahteve menadžmenta za povećanje produktivnosti. „Zašto? Zar to ne znači da moramo da radimo više? Šta mi dobijamo?“ Niko ne može zanovetati kada menadžment zatraži saradnju radnika na sledeći način: „Hajde da porazgovaramo o kvalitetu.“ Kvalitet je na kraju krajeva jedini način da sačuvate konkurentnost i uslužite korisnika. Japanski menadžment je shvatio da napori ka poboljšanju kvaliteta automatski dovode do povećanja produktivnosti. Uvođenje novih proizvodnih koncepata kao što je kamban ne bi bilo moguće bez čvrstog temelja u obliku nadmoćne kontrole kvaliteta.

Postoje dve dimenzije industrijskih odnosa: (1) konfrontacija vs. saradnja i (2) formalna vs. neformalna organizacija. To je ilustrovano na slici 4.3. Aktivnosti malih grupa predstavljaju nekonfrontacioni, neformalni način rešavanja problema i uvođenja poboljšanja. Zapadnjački stil kolektivnog pogađanja je, za razliku od toga, konfrontacioni i formalan.

Prednosti aktivnosti malih grupa postaju očigledno neposredne nakon njihovog pokretanja:

1. male grupe postavljaju grupne ciljeve i rade na njihovom postignuću, ojačavajući opredeljenje ka timskom radu
2. članovi grupe bolje dele i usklađuju uloge
3. poboljšava se komunikacija između rada i menadžmenta, kao i između radnika različitog godišta
4. moral je na višem nivou
5. radnici usvajaju nove veštine i znanja i usvajaju kooperativnije stavove prema saradnji
6. grupa je samoodrživa i rešava probleme koji bi inače bili u delokrugu menadžera, i
7. odnosi između radnika i menadžmenta bivaju znatno poboljšani.

Aktivnosti malih grupa su počele kao neformalni, dobrovoljni oblik organizovanja. U međuvremenu su se izborile za uglednu i legitimnu poziciju u očima menadžmenta i japanskih kompanija.

Ovaj tekst je preuzet iz knjige “Kaizen”, Masaaki Imaija. Masaaki Imai je najveći svetski ekspert za implementaciju kaizena, kao i osnivač Kaizen Instituta koji posluje u preko 60 zemalja sveta, a od 2015.godine i u Srbiji. Knjigu možete naručiti preko ovog linka.