MORATE VEROVATI BAZI PODATAKA, Nikola Stokić, HR direktor, NIS

PODATAK PO PODATAK… I HR ANALITIČAR

Nikola Stokić, NIS

Nikola Stokić je HR direktor u NIS ad, Blok promet od 2015. godine. U nastavku teksta Nikola zapravo objašnjava koliko je važno zaposliti odgovarajućeg čoveka – analitičara.

Čuo sam skoro da je za početak bilo koje analize u HR-u potrebno prvo zaposliti odgovarajućeg čoveka – analitičara. Napisati dobar i detaljan opis posla, testirati, intervjuisati, utvrditi nivoe kompetencija svih kandidata dok se ne pronađe onaj savršeni, onaj koji će udisati podatke i dostavljati takve analize i izveštaje na osnovu kojih će menadžment moći da donosi dobre strateške odluke. Logično zar ne?

Međutim, za ozbiljnu analitiku i pre zapošljavanja ozbiljnog analitičara, morate verovati bazi podataka koju analizirate i na osnovu koje ćete dalje izvlačiti zaključke. Velika je razlika između toga da li je vašu bazu „punilo“ pedeset studenata na letnjoj praksi koji su to imali kao jednokratni zadatak ili je posao završavao tim kojem je jasna svrha i viši cilj posla kojim se bave. Viđao sam rukovodioce koji na svojoj listi zadataka samo štikliraju da je posao obavljen (ako je pre roka, dobija se i bonus) i smatra se da je zadatak završen time što je „onaj veliki spisak napokon unesen u sistem”. Retki su oni koji imaju dobre kontrolne mehanizme kojima se redovno proveravaju kvalitet unosa podataka u sam sistem.

Danas se mnogi ovakvi transakcioni poslovi ustupaju za nadoknadu, i odgovornost za tačnost izveštaja koji proizilazi iz same baze podataka je time prepuštena trećem licu (dok mi ostajemo često i bez mogućnosti kontrole i uvida u nivo stručnosti kojima to treće lice raspolaže). Iako idealni outsourcing, kao bilo koja servisna podrška, treba da liči na Čarobnjaka iz Oza gde ne bi ni smeli da primetimo „čoveka iza zavese”, svestan sam da je posvećenih i odgovornih na tržištu trenutno veoma malo.

Ako je slučaj da se u sistem unosi kontrolisano od strane odgovornih timova, i kada verujete podacima u njemu jer ste „očistili” baze podataka od raznog đubreta koje niko nikada nije proveravao, i kada ste obezbedili da se sistem neće ponovo „iskvariti” čim mu okrenete leđa jer je dugoročno održiv, možete se prepustiti i osnovnom izveštavanju.

Odmah posle dečijih bolesti, kako to rade kompanije u okruženju i/ili industriji, kako bi se vrednosti mogle i upoređivati, na scenu stupa izbor metodologije za računanje pokazatelja. Ovaj kamen uglavnom nas sapliće iz razloga što je metodologija prepisana sa interneta ili prevedena sa stranog jezika, bez dubljeg razumevanja ili uključivanja specifičnosti zemlje ili procesa za koji se problem analizira. Da ne pričamo da nikako ne možemo biti sigurni da je ono što je konkurencija izračunala i objavila, uopšte metodološki ispravno i uporedivo sa našim vrednostima.

Jedna od interesantnijih analiza koje sam radio jeste preispitivanje sistema nagrađivanja. Sve počinje sa jednostavnim pitanjem – koliko su oni zaista efikasni? Da li su vama pokazatelji uspešnosti i dalje aktuelni, odnosno kada ste ih poslednji put revidirali? Da li su prestrogi ili možda preblagi? Da li ih imate previše pa je efekat pojedinačnog pokazatelja nedovoljan da bi se zaposleni njime uopšte bavio? Ili su koncipirani tako da navode organizacioni deo da ide na levo, dok se cela kompanija trudi da skrene desno?

Kada se slagalica složi i kada se na licu pojavi onaj „AHA!” efekat, bez traga sumnje u tačnost podataka koji su se ukrstili, možemo pričati o pravoj HR poslastici odnosno o sledećem nivou- prediktivnim sistemima.

Šta to može biti u HR-u? Sa dobrim istorijskim podacima danas se možete baviti i predviđanjem i uključenosti (engagement-a) i učinka (performance-a) ili čak fluktuacije (turnover-a). U kreativnosti i smišljanju novih prediktivnih sistema, samo je nebo granica…

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #13. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.