CONTROLLING KROZ VREME, Slavica Vučetić, finansijski menadžer, Flint Group

OD IZVEŠTAJA O VODOSTAJU DO BIG DATA

CONTROLLING, NEKAD I SAD

Slavica Vučetić, Flint Group

Slavica Vučetić je finansijski menadžer u kompaniji Flint Group od 2006. godine. Slavica je napravila retrospektivu controllinga i objasnila kako je controlling putovao kroz vreme.

Nakon poziva od strane MCB-a da napišem tekst o controllingu odlučila sam da napravim malu retrospektivu kako je taj deo poslovanja izgledao pre 18 godina kada sam ja počinjala da radim u jednoj velikoj državnoj firmi, a kako to izgleda sada kada radim u velikoj multinacionalnoj kompaniji.

Nakon završenog fakulteta počela sam radni vek kao referent plana i analize, da bih kasnije na sopstveno insistiranje, kao jedini primerak u istoriji te firme prešla u računovodstvo. Bio je to kraj 90-ih godina. Plan i analiza, sektor koji je tada polako odumirao u našoj zemlji, bio bi sa ove distance gledano za mlade ljude koji sada počinju karijeru verovatno nezamisliv na način kako je tada funkcionisao. Rad u sektoru plana i analize podrazumevao je rad na izradi dugoročnih i kratkoročnih planova koji su bili zasnovani na nekoj vrsti statistike u firmi koja nije bila usklađena sa realnim potrebama tržišta, a još manje se vršila stvarna analiza profitabilnosti pogona preduzeća. Svakodnevno su stizali izveštaji sa terena o ostvarenoj proizvodnji prethodnog dana koji su se ažurno upisivali u različite tabele i nakon toga odlagali  u registratore što je meni tada  jako ličilo na izveštaj o dnevnom vodostaju, emisiju koja se dnevno emitovala na Radio Begradu. Bio je to sadašnjim rečnikom rečeno, ogroman  Big Data koji je na žalost imao jedinu svrhu da završi  u prašnjavim registratorima.

Nekakva dalja analiza tih „prašnjavih podataka“ bila je nezamisliva i aposlutno bespotrebna tadašnjem menadžmentu firme. Sve što je rukovodstvu bilo potrebno jeste kvartalni i završni račun.

Moram priznati da je to bilo jedno jako interesantno iskustvo gde sam imala priliku da vidim i naučim važnu lekciju za početnike u praksi a to je da ma kako direktori želeli da „štimuju“ rezultate to jednom mora izaći na površinu, a količina štete se povećava proporcionalno broju godina „štimovanja “ završnog računa, gde je nezavršena proizvodnja bila neprocenjivo blago za izveštavanje po meri.

Nakon toga spletom životnih okolnosti selim se  u centralnu Srbiju  gde nastavljam karijeru najpre u državnoj firmi, kasnije privatizovanoj, a tri godine kasnije u maloj proizvodnoj firmi stranog osnivača gde radim poslednjih 11 godina i gde sam uz promene kapitala osnivača imala zanimljivu priliku da radim izveštavanja za Slovenačke, Norveške i Švedske poslodavce. Sve te promene uslovile su i lični razvoj i sticanje iskustva.

Dolazak do controllinga bio je jedan prirodni sled, jer kao članica multinacionalne firme vi ste deo jednoobraznog sistema controllinga koji se primenjuje na sve članice sistema.

Prvi i osnovni preduslov za funkcionisanje controllinga jeste prilagoditi način razmišljanja čitavog tima gde svi moramo shvatiti da plovimo na zajedničkom brodu. Cilj putovanja nam je isti a da bi bezbedno i uspešno doputovali moramo u svakom trenutku znati kuda plovi brod i šta se sa njim dešava.

Iz mog pisanja sa početka jasno je da do takvog saznanja  ne možemo doći samo iz završnih računa. Tu dolazimo do te neophodnosti saradnje svih nas na tom brodu, jer hteli mi to ili ne moramo imati dobru informacionu bazu koja mora imati širinu, što zahteva puno rada od strane svih nas koji „punimo“ tu bazu podacima koji moraju biti tačni i ažurni. Neko će reći pa šta oni sad drugo pa rade, opet kao nekad prave Big Data, što u nekim slučajevima može biti delimično tačno ali sada ti podaci dobijaju pravi smisao.

Konkretno radimo u SAP-u , koji je meni peti informacioni sistem u kome radim, i kao i svaki sistem ima svoje prednosti i nedostatke, ali moram priznati da pruža dodatke koje koristimo kao što je Hyperion i slično zaista ogromne mogućnosti analize.

Sam rad u firmi vezan za controlling je koncipiran na obaveznom mesečnom izveštavanju prilikom čije izrade morate proći kroz blizu stotinu transakcija u SAP koje imaju različite svrhe ali većina pruža mogućnost kontrole i često stopira dalji rad ukoliko se ne otklone eventualne greške ili odstupanja od dozvoljenih vrednosti. Nakon izrade izveštaja u SAP, vrši se prenos podataka u HFM, odakle se na nivou grupe koncipirani excel fajlovi automatski pune podacima uvezenim iz SAP-a.

Dalje sledi detaljna analiza stavki poređenjem prvenstveno sa budžetom ali i sa prethodnim mesecima, godinama i slično.

Poseban segment ako ne i najvažniji u celoj priči proizvodnog preduzeća jeste analiza profitibalnisti i margine na nivou samog proizvoda. U suštini čitava filozofija toga veoma jednostavno zvuči: „Koliko me to košta, za koliko mogu da prodam i koliko mi ostaje na kraju?“, ali kao što i većina na izgled jednostavnih stvari samo na izgled deluje jednostavno, tako i ovde da bismo došli do tih informacija nije bilo ni malo lako, bilo je potrebno puno zajedničkog rada u firmi, da bi se sistem pravilno prilagodio kako bi kasnije na klik mogli doći do takvih informacija a uz to biti sigurni da su tačne i pouzdane.

Dalja analilza dolazi na nivo proizvodnog naloga i vrše se detaljne mesečne, u nekim slučajevima i nedeljne provere da li dolazi do odstupanja od zadatog radnog naloga i recepture koja postoji u sistemu i ukoliko postoje razlike utvrđuje se gde i zašto se pojavljuju. Svaka varijacija može se videti kako se odražava na bilans uspeha ali takođe vidimo tj. sistem nam daje informaciju šta je tačno dovelo do varijacije: promena u recepturi, zamena repromaterijala, varijacije u količini…

Sve te analize nam pomažu u analizi profitabilnosti gotovog proizvoda. Naravno, vrše se analize i svih drugih troškova, recimo transportni modul kao deo SAP-a pomaže da se objektivno izabere najpovoljniji prevoznik. Podaci o svim prevoznicima sa njihovim detaljnim cenovnicima prema težini tereta i kilometrima uneti su u sistem i već na nivou magacina prilikom formiranja otpremnice i fakture sistem bira najpovoljniji prevoz za konkretnu otpremu. Još jedna dobra strana ovakvog sistema jeste da se automatski knjiži trošak prevoza i pri tom vezuje za konkretan proizvod što se može kasnije videti pri analizi profitabilnosti proizvoda.

Vrše se analize i naplate potraživanja od kupaca, kašnjenja u danima i slično. Sistem je koncipiran da ukoliko naplata kasni određeni broj dana, sistem automatski blokira dalje isporuke do ispunjenja zahteva tj. naplate potraživanja, jer šta vam vredi najprofitabilniji proizvod ako ne možete da ga naplatite.

Ono što nisam pomenula a što je jako bitno, u celoj ovoj priči jeste i poštovanje standarda i procedura kako bi sve to moglo da funkcioniše na pravi način.

Velikim zalaganjem menadžmenta firme na tom polju je zaista puno urađeno, jer nije trebalo samo ispuniti formu uvođenja standarda i poštovanja istih prilikom eventualne kontrole već dovesti sve nas zaposlene na nivo rada i razmišljanja da je poštovanje standarda nešto što treba da se podrazumeva svakog radnog dana i u svakoj fazi radi.

Šta reći na kraju, možda deluje komplikovano, ponekad i ne komforno za operatere koji unose podatke u sistem, ali sve to nam daje veoma dobre i precizne koordinate na našem zajedničkom putovanju i pomaže da se ne izgubimo u nemirnom moru već da uprkos svim burama dođemo do zadatog cilja.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #13. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.