FUNKCIONISANJE IPM U NOVIM FIRMAMA, Dragana Stojanović, head of CO, MIRABANK

FUNKCIONISANJE IPM U NOVIM FIRMAMA

UPRAVLJANJE INDIVIDUALNIM UČINKOM ZAPOSLENIH U START-UP KOMPANIJAMA

Dragana Stojanović, MiraBank

Dragana Stojanović je head of CO, radi u MiraBank od 2015. godine. Objašnjava uvodjenje IPM u Start-up firmama.

Iz ličnog iskustva (četiri start-up investicije, jedno restruktuiranje, jedno spajanje i dve akvizicije banaka i osiguravajućih društava), često sam se nalazila u situaciji da aktivno učestvujem u uvođenju, implementaciji i/ili sprovođenju procesa upravljanja individualnim učinkom zaposlenih u ekstremnim, neuobičajenim okolnostima u kojima se jedna kompanija može naći. Pitanje koje se po pravilu u takvim situacijama uvek postavlja je:

• u kom trenutku
• na koji način
• i u kom obliku

uvesti formalni proces upravljanja individualnim učinkom zaposlenih, ukoliko isti ne postoji?

Upravljanje individualnim učinkom zaposlenih pri uspostavljanju rada kompanije (tzv. start-up) može biti izuzetno izazovno. U radu start-up kompanije najčešće je reč o tzv. multi-hat zaposlenima, koji, pored zvanične, primarne pozicije za koju su primljeni, obavljaju još mnogo drugih funkcija u svojstvu dodeljenih uloga, zbog čega je veoma teško postaviti jasna merila njihovog učinka. Takođe, u uslovima svakodnevnih suštinskih promena u radu kompanije (od pripremnih radnji poput sticanja zakonskih uslova – dobijanja licence, preko uspostavljanja operativnih funkcija kompanije pa do operativnog poslovanja), metrika merenja individualnog učinka zaposlenih se radikalno menja kako se nova zaduženja i odgovornosti stalno dodaju i menjaju.

U situaciji kakva je start-up jedne ozbiljne finansijske institucije kao što je banka, sa brzim rastom i pojavom novih poslovnih šansi gde se ciljevi poslovanja menjaju neverovatnom brzinom, nema nikakvog smisla da zaposleni čeka godinu dana da bi saznao kako stoji u očima neposrednog rukovodstva po pitanju sopstvenog radnog učinka, kao što je to slučaj u velikim, davno uspostavljenim, funkcionalnim sistemima. Zaposlenima je, naročito u periodu uspostavljanja operativnih funkcija banke i u prvoj godini od početka operativnog poslovanja banke, neophodna promptna povratna informacija kako bi mogli da pravovremeno poboljšaju svoj rad, prilagode ga krajnjem cilju unapređenja performansi poslovanja banke, odnosno usklade sopstveni rad sa ciljevima banke. Iz tog razloga, verujem da će svaka start-up banka, kao i bilo koja druga start-up kompanija, što ranije krene u pravcu sistematičnog procesa upravljanja individualnim učinkom zaposlenih, postići bolju usklađenost između zaposlenih, njihovih ličnih, karijernih ciljeva i opštih ciljeva banke, pa makar u tom trenutku imala i manje od desetak zaposlenih. Naravno, naročito sa tako malim brojem zaposlenih, implementacija komplikovanog i previše formalnog procesa upravljanja individualnim učinkom zaposlenih je svakako suvišna, ali to ne bi trebalo da spreči rukovodstvo u nameri da na sistematičan, pre svega struktuiran način implementira osnovne principe tog upravljanja kao što su:

• Postavljanje SMART individualnih ciljeva / definisanje jasnih očekivanja rukovodstva od zaposlenih i obratno, kao i komunikacija istih
• Kreiranje kulture otvorene i iskrene komunikacije sa ciljem podsticanja razmene informacija između rukovodstva i zaposlenih, dobijanje i davanje povratnih informacija
• Monitoring, odnosno dalje praćenje od strane rukovodioca/zaposlenih dogovorenih korektivnih akcija.

Za sam početak rada start-up banke, mesečni 30-minutni 1:1 sastanci rukovodioca sa svakim od zaposlenih pojedinačno za koje je rukovodilac direktno pretpostavljen predstavlja, iz sopstvenog iskustva, sasvim zadovoljavajući način za upoznavanje, analizu i komunikaciju prioriteta, ciljeva, problema ili bilo kakvih blokada u radu koje zaposleni može imati, a koji već nisu iskomunicirani u svakodnevnom radu. Takođe, 1:1 sastanak je odlična prilika za dobijanje povratnih informacija od zaposlenog. Najbolji način da rukovodilac pruži povratne informacije, pohvale i kritike, je da to učini odmah i lično, te samim tim 30-minutni 1:1 sastanak nije najbolji trenutak. Ovaj sastanak mora biti zakazan unapred sa obaveštenjem da je to “poseban” sastanak i da se ne radi o svakodnevnom, uobičajenom operativnom sastanku. Time se daje prilika zaposlenima, a i rukovodiocu, da se pripreme za sastanak, da razmišljaju o povratnim informacijama koje će dati u toku sastanka kao i o vlastitim karijernim ciljevima. Smatram da ovaj sastanak ne bi smeo da se obavlja bez unapred pripremljenog i iskomuniciranog dnevnog reda, rukovodilac i zaposleni moraju biti fokusirani (telefoni isključeni / bez drugih smetnji), a sam sastanak za rezultat bi morao da pruži odgovore na sledeća pitanja:

• Da li postoji usaglašenost i obostrano razumevanje između zaposlenog i neposrednog rukovodioca?
• Da li postoji jasnost o očekivanjima, ulogama i učinku zaposlenog?
• Da li je zaposleni i u kojoj meri angažovan? Da li je zaposleni previše opterećen poslom (čest slučaj u start-up bankama)? Da li postoji još nešto što može negativno uticati na njegov ili njen rad, ili unaprediti isti?
• Šta neposredni rukovodilac može da učini za zaposlenog?

Takođe, verujem da je neophodno da postoji određeno dokumentovanje zaključaka ovog sastanka, makar u formi mail-a od par rečenica kojim će se istaći dogovorene korektivne mere, odnosno najvažnije odluke ovog sastanka.

Naravno, povećanjem nivoa zrelosti start-up banke, te naročito nakon prve godine od uspostavljanja poslovnih procesa, potreba za učestalošću održavanja 30-minutnih 1:1 sastanaka rukovodioca sa svakim od zaposlenih pojedinačno se smanjuje, postepeno do nivoa uobičajenih polugodišnjih/godišnjih evaluacija. Takođe, kako povećanje nivoa zrelosti banke podrazumeva i povećanje broja zaposlenih, te usložnjavanje poslovnih procesa, unapređenje procesa upravljanja individualnim učinkom zaposlenih je takođe neophodno.

Uspešan proces upravljanja individualnim učinkom zaposlenih pomaže dostizanju poslovnih rezultata kompanije, omogućavajući da svi zaposleni rade na najbolji mogući način u skladu sa sopstvenim mogućnostima, a u istom smeru dostizanja ciljeva. Ovaj proces, uspešno implementiran, rezultiraće identifikacijom područja poboljšanja pa samim tim i unapređenjem performansi poslovanja, ali i promocijom, odnosno ličnim karijernim razvojem zaposlenog. Sa druge strane, proces upravljanja individualnim učinkom zaposlenih je apsolutno kritičan za poslovanje svake start-up kompanije jer, sa limitiranim resursima karakterističnim za start-up, slab individualni učinak zaposlenih može da ugrozi čitavu kompaniju.

Bonusi u start-up bankama nisu uobičajena pojava budući da rizik koji prati svaki start-up (pa i start-up banke), kao i dodatno, često natprosečno angažovanje zaposlenog karakteristično za rad u bilo kojoj start-up kompaniji su po pravilu već uračunati u osnovnu zaradu zaposlenog. Promena, odnosno povećanje osnovne zarade zaposlenog se dešava uglavnom jedino u slučajevima unapređenja, odnosno velikih promena u zaduženjima zaposlenog. Ipak, mišljenja sam da je već u ranoj fazi, i pre postizanja profitabilnosti poslovanja banke, kao i bilo koje druge start-up kompanije, poželjno implementirati formalni bonus plan, prvenstveno iz razloga što su bonusi odličan način za nagrađivanje radnika sa izuzetnim rezultatima rada, tzv. top-performers. Takođe, zaposleni koji dolaze iz velikog sistema gde je formalni bonus plan već implementiran, mogu po ustaljenoj navici očekivati godišnju povišicu osnovne zarade bez obzira na procenu individualnog učinka ili unapređenje pozicije, te odsustvo iste može rezultirati njihovim nezadovoljstvom, iako je reč o simboličnim povećanjima koja najčešće prate kretanje cena i troškova života, promenu vrednosti kursa i sl. Rano implementiran bonus plan start-up kompanije takođe daje poziciju kompaniji da bude konkurentna na tržištu za potrebe regrutovanja, što za rezultat ima zapošljavanje kvalitetnijeg, visokoprofesionalnog kadra što opet za efekat ima povećanje uspešnosti start-up kompanije. Na kraju, verujem da je i nakon dostizanja profitabilnosti poslovanja formalni bonus plan neophodno vezati za profitabilnost poslovanja kompanije, čak i zaposlenima koji imaju uloge koje ne generišu direktne prihode, odnosno da procenat bonusa za sve zaposlene bude vezan za nivo i ponderisan individualnim performansama i performansama kompanije u smislu da, što je zaposleni na višoj poziciji, veći je i ponder bonusa na performanse kompanije.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #13. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.