KOJE SU TO ZAMKE KOD UPRAVLJANJA IPM, Maja Nikčević Rmandić, nezavisni Business Advisory Consultant

ZAMKE upravljanja individualnim učinkom zaposlenih

Maja Nikčević Rmandić

Maja Nikčević Rmandić je nezavisni Business Advisory Consultant. Koja nam u tekstu objašnjava kako se kroz svoj radni vek susretala sa IPM i kako se to menjalo ovih godina.

Sa konceptom upravljanja individualnim učinkom zaposlenih (Individual Performance Management) sam se prvi put susrela pre desetak godina, kada su neke od mojih kolega, inače ambiciozni vizionari, želeli da u banci u kojoj sam tada radila, u to vreme jednoj od vodećih na rastućem srpskom tržištu, uvedu sistem koji je već godinama ranije postojao u banci njihovog prethodnog iskustva – CitiBank.

Moram priznati da sam bila fascinirana entuzijazmom i verom mojih kolega u novouspostavljeni sistem, čija je osnovna ideja bila bliska onome što nas teorija o Performance Management-u i učila – uspostavljanje procesa koji bi omogućio da radni učinak zaposlenih bude usklađen sa strateškim ciljevima i postavljenim prioritetima organizacije.

Kada se individualni radni učinak svakog od zaposlenog poveže sa misijom i ciljevima organizacije, obe strane razumeju kako rad zaposlenog zapravo doprinosi organizaciji. Pažnja se usmerava na postavljanje jasnih očekivanja od zaposlenog, što mu pomaže da razume način na koji može da unapredi svoj rad i ponašanje, kako bi bio uspešan u svom poslu i istovremeno doprineo postizanju postavljenih ciljeva organizacije.

Da bi zaposleni kvalitetno obavljao svoj posao, neophodno je da bude informisan o tome šta se od njega očekuje. Polazna tačka za to je, naravno, opis poslova koje zaposleni obavlja (preuzet iz Pravilnika o sistematizaciji radnih poslova). Aktivnosti koje zaposleni svakodnevno obavlja ne pružaju dovoljno informacija koje bi mu pomogle da samostalno analizira efikasnost i efektivnost svog rada i da uoči propuste i unapredi svoj rad.

Tu na scenu dolaze definisana očekivanja (rezultati i aktivnosti/akcije i ponašanja) koja rukovodilac jasno postavlja i objašnjava zaposlenom, a koja praktično reflektuju potrebe same organizacije. Rukovodilac je taj koji treba da usmeri zaposlenog i pomogne mu da pruži svoj maksimum.

Brojne studije su pokazale da je poznavanje smisla obavljanja posla (viđenje svoje svrhe, smisla i vrednosti od strane zaposlenog) jedan od najznačajnih, ako ne i najznačajniji motivišući faktor zaposlenih. Zaposleni mora da razume koja je svrha njegovog radnog mesta, koje mu je mesto u organizaciji i koja je veza između aktivnosti koje njegov posao podrazumeva, odnosno koje zaposleni obavlja, sa samom organizacijom i njenim ciljevima.

Poseban kvalitet novouvedenog sistema je, po mom viđenju, bilo i to što je bio usmeren na profesionalni razvoj zaposlenog. Izveštaj o učinku je sem evaluacije rada zaposlenog sadržao i predloge za dalja usavršavanja zaposlenog, a sve u cilju daljeg razvoja profesionalnih, komunikacionih i drugih veština zaposlenog.

U prvom trenutku, rukovodiocima se novina svidela, ali zaposlenima ne. Bilo je potrebno angažovanje svih rukovodećih nivoa kako bi uvedena promena u ocenjivanju učinka zaposlenih, bila adekvatno prihvaćena. Zaposleni su bili uplašeni. Na brojnim obukama je mnogo puta zaposlenima detaljno pojašnjeno da novi koncept predstavlja sredstvo koje pre svega njima, pomaže da unaprede svoj rad, poboljšaju učinak, više doprinesu krajnjem cilju kompanije, ali i zahvaljujući kojem se mogu prepoznati njihovi potencijali i predvideti dalji napredak u njihovoj karijeri.

Tek posle nekoliko meseci intezivnog rada na tome da sve strukture u organizaciji prihvate novinu, proces je zaživeo i doživeo svoj uspeh. Rukovodioci su dobili priliku da jasno iskažu svoja očekivanja (izjednačena, odnosno usaglašena sa očekivanjima organizacije) od zaposlenih, da istaknu njihove kvalitete, ali i da ukažu na prostor za poboljšanje rada zaposlenih. Sa druge strane, zaposleni su dobili mogućnost da daju komentar na svaku od kvalifikacija koje su njihovi nadređeni dali na njihov rad, ne strahujući od mogućih „odmazda“. Jednostavno zato što je proces bio vođen od neutralne „treće“ strane (HR odeljenje) i uvek bio pod njenim budnim nadzorom. HR odeljenje je vodilo računa da objektivnost i nepristrasnost budu prisutni tokom celog procesa trajanja. Godišnje procene radnog učinka zaposlenih rezultirale su i sofisticiranim korekcijama u zaradama, bonusima i usavršavanjima (što je, prema mom iskustvu, svojevrsni motivišući faktor zaposlenih), pa čak i plaćenim poslediplomskim studijama.

Na žalost, vremenom, uvedeni sistem upravljanja individualnim učinkom zaposlenih je počeo da se urušava. Ne toliko da se potpuno uruši, ali se svesno zloupotrebljavao u smislu da je postalo očigledno da obe strane u ovom procesu, i zaposleni i njihovi neposredni rukovodioci, uglavnom vide godišnju procenu radnog učinka kao postupak koji im nepotrebno oduzima puno vremena, koji je upao u zamku subjektiviteta, koji nije motivišući, i na kraju, koji je postao daleko od toga da doprinosi učinku same organizacije. Naročito u situacijama borbe za finansijski opstanak, odnosno oporavak organizacije, sistem upravljanja individualnim učinkom zaposlenih je postao sredstvo za „odstrel“ i to onih zaposlenih za koje je, iza zatvorenih vrata vodećeg rukovodstva, već unapred procenjeno da moraju da napuste organizaciju. Samim tim, sistem upravljanja individualnim učinkom zaposlenih je postao čista suprotnost onome zbog čega je inicijalno uspostavljen.

Kao savete rukovodiocima koji tek razmišljaju o uvođenju, a kako bi izbegli zamke sistema upravljanja individualnim učinkom zaposlenih, u nastavku ću sažeti sve izrečeno, viđeno i doživljeno u svojoj praksi:

• U vremenima krize, ovaj proces, tačnije njegov output (Izveštaj o učinku), se koristi kao sredstvo za eliminaciju zaposlenih koji najmanje doprinose organizaciji. Ne mislim da je ovo loš pristup per se, naprotiv – ukoliko je zaista objektivan i nepristrasan, ne postoji bolji način da se identifikuju zaposleni koji moraju da napuste organizaciju (ovde uzimam da se oslanjamo isključivo na izveštaje o individualnom radnom učinku zaposlenog, a ne i na postavljene operativne planove organizacije, poput planova prodaje (npr.: na godišnjem nivou uvećanje prodaje stambenih kredita za 20%). Ali, verujem da je veoma loše kada ga koriste rukovodioci koji nemaju kapacitet da postignu potreban nivo objektivnosti, što je zapravo i presudan kvalitet koji rukovodilac – ocenjivač mora da ima. Ocenjivač mora da poseduje i potrebnu dozu kredibiliteta, kako bi se njegove procene smatrale validnim. Ocenjivač mora da bude konzistentan prilikom pružanja povratne informacije zaposlenom, jer različite poruke mogu da stvore konfuziju i dodatni otpor među zaposlenima, zbog čega, na kraju, zaposleni prestaju da veruju u sam proces I Izveštaj o radnom učinku kao krajnji rezultat tog procesa. Upoznata sam sa primerom iz prakse gde je visoko pozicioniran rukovodilac iskoristio ovaj proces kako bi sačinio potpuno neobjektivan, čak i netačan, izveštaj o učinku svog direktnog saradnika, rukovodioca nižeg ranga. Pošto rukovodilac nižeg ranga nije bio voljan da se preda bez borbe, iskoristio je mogućnost davanja komentara na ocene nadređenog, prosledivši iste svom ocenjivaču ali i direktoru HR odeljenja. Ceo slučaj je kulminirao do najvišeg rukovodstva organizacije, a završio se neslavno, iznenadnim penzionisanjem ocenjivača.

• Nepravedno je da postoji samo „top-bottom“ vertikalno ocenjivanje, odnosno ocenjivanje zaposlenih od strane neposrednog rukovodioca. Mišljenja sam da bi proces procene individualnog učinka zaposlenih zaista bio mnogo objektivniji i kvalitetniji ukoliko bi organizacija smogla hrabrosti da princip procene uvede i po horizontalnoj liniji (situacija u kojoj rukovodioci ocenjuju jedni druge), ali i još važnije – vertikalnu tzv. “bottom-top” procenu, gde bi zaposleni imali priliku da ocene svog direktno nadređenog rukovodioca. Ovde bi mi osnovna pretpostavka bila da se procena mora raditi anonimno, jer verujem da nema zaposlenog koji bi iskreno i otvoreno okarakterisao učinak osobe od koje mu zavisi radno mesto, a da mora da stavi svoje ime i prezime ispod takve procene.

• Izveštaj o učinku mora biti praćen konkretnom korektivnom akcijom, odnosno jasno formulisanim predlogom: šta se od zaposlenog konkretno očekuje da bi popravio svoje performanse u ukazanim segmentima, kao što je potrebno i nagraditi zaposlene koji pokazuju vanredne rezultate (uz pretpostavku da je rad najvećeg broja zaposlenih ocenjen kao prosečan). Lično nisam za „kažnjavanje“ zaposlenih koji su u Izveštaju o učinku ocenjeni ocenom ispod proseka. Samim tim što njihova pozicija/zarada posle završetka procesa ocenjivanja ostaje na istom nivou, jasno im je dato do znanja da moraju da promene svoj pristup obavljanju posla i da unaprede svoj rad, naravno, uz eventualno sankcionisanje kroz disciplinske postupke u slučaju da i nakon završenog procesa ocene individualnog učinka zaposlenog ne postoji nikakav progres u njihovom daljem radu. Takođe, proces će sigurno izgubiti svoj smisao ukoliko organizacija nije spremna da omogući finansijske uslove za predložene treninge i obuke koji bi omogućili profesionalni napredak zaposlenog, jer suprotno potvrđeno deluje destimulišuće na zaposlene.

• Procena učinka zaposlenog se ne može raditi samo jednom godišnje. To obesmišljava inicijalno zamišljen cilj procesa, i svodi ga na birokratizovan postupak, na razgovor koji je uglavnom neprijatan po obe strane, i koji i zaposleni i njihovi neposredni rukovodioci smatraju gubljenjem vremena. Moje iskustvo govori da je mnogo produktivnije i svrsishodnije redovno diskutovati sa svojim neposrednim saradnicima o njihovom radu – iznositi svoja zapažanja o učinku zaposlenog na internim sastancima, o radu sa kolegama istog, višeg ili nižeg ranga. Na ovaj način imamo fleksibilniji dijalog, dok zaposleni vremenom postaju spremniji na pravi dijalog jer se stvara i neguje kultura iskrene i otvorene komunikacije, te zaposleni postaju veštiji u identifikovanju sopstvenih propusta i mesta za unapređenje. S druge strane, potrebno je i prevazići samog sebe i ohrabriti zaposlene da vama, kao rukovodiocima, ukažu na vaše lične propuste i mesta za unapređenje. Svi učimo svakog dana, zar ne? Zašto bi rukovodioci bili oslobođeni procena od strane svojih zaposlenih sa kojima svakodnevno sarađuju?

Kroz redovne razgovore sa saradnicima postižemo i da se na vreme identifikuju „kritične tačke“ u obavljanju posla, kao i problemi u radu. Na vreme možete da utičete na tok određenog projekta ili radnog zadatka. Godišnja procena bi trebalo da bude sumiranje svih razgovora koji su bili vođeni tokom cele godine, tj. ciklusa. Na ovaj način se pomera i fokus, sa procene radnog učinka kao „godišnjeg događaja“ na procenu radnog učinka kao kontinuiranog procesa.

Važno je napomenuti i da jednom ustanovljen proces procene radnog učinka zaposlenih ne sme biti tretiran kao da je uklesan u kamenu, nepromenjen vekovima. Kao i u svim drugim segmentima poslovanja organizacije, i ovaj proces koji je od kardinalne važnosti, mora biti podložan promenama. Promene se odlučno i dosledno sprovode na osnovu uočenih manjkavosti iz prakse, na osnovu konstantovanih prostora za unapređenje, te na osnovu svetskih best practices.

Rukovodioci se moraju redovno obučavati kako da rade kočing svojih zaposlenih, jer oni su i po funkciji koju obavljaju odgovorni za svakodnevno podsticanje napretka, odnosno korektivno usmeravanje svojih saradnika. Moraju se redovno sastajati sa svojim saradnicima kako bi zajedno analizirali progres naspram postavljenih ciljeva, diskutovali prepreke koje postoje na putu progresa, a ako je potrebno, definisali akcione planove za prevazilaženje tih prepreka.

Za sve rukovodioce evo krajnje poruke – morate se fokusirati na razgovor sa saradnicima, jer se procena radnog učinka obavlja svakodnevno (posle bitnog sastanka, video-konferencije, prezentacije..). Ukoliko imate kakvu primedbu na postupak svog saradnika, na to mu odmah morate ukazati (zaista nema svrhe čekati da prođe šest meseci i da dođe vreme sačinjavanja formalnog godišnjeg izveštaja o radnom učinku, kako biste saradniku ukazali na propust). Ne fokusirajte se na proces, već na sam razgovor. Ono što smatram dobrim razgovorom o radnom učinku zahteva izvestan stepen hrabrosti. Morate izaći iz svoje zone komfora, prestati da tražite harmoniju u odnosu sa saradnicima i prevazići potrebu da vas uvek i svi vole. Budite iskreni i otvoreni, i nikada nemojte zaboraviti da ste vi ti koji se odgovorni i ovlašćeni da svoje saradnike ohrabrujete, usmeravate i da im dajete sve veći stepen autonomije i odgovornosti, dok istovremeno tražite od njih sve više ekspertize i sve viši stepen samostalnih procena i odlučivanja.

Uvek motivišite i nagradite svoje top performere, zašto što oni jednostavno zaslužuju da se prema njima organizacija odnosi bolje nego prema drugima, Možda ova izjava nije politički korektna, ali je iskrena i tačna. Samo ukoliko priznate i negujete njihovu posebnost, možete biti sigurni da će ostati verni organizaciji za koju radite i da priznanje svojih kvaliteta neće potražiti na nekoj drugoj strani, odnosno kod nekog drugog poslodavca.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #13. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.